Supercell Company (supercell). Skapelsens historia

British Academy of Film and Television Arts (BAFTA) engagerar sig allt mer i interaktiva medier och spel bland dem (vi kan till exempel minnas BAFTA Games Awards). Akademien är också värd för BAFTA Games Lecture, där de bästa spelutvecklarna talar. 2016 dök en mobilutvecklare upp på scenen för första gången - detta Ilkka Paananen från Supercell.

Här är något från hans tal.

1. Chans

Ilkka, chef för en av de mest framgångsrika spelstudiorna, vet inte hur man gör spel. Han är utbildad industriingenjör och har ingen erfarenhet av speldesign, programmering eller ritning. Han säger själv att hans karriär till stor del är "oavsiktlig".

Han gick till en ambitiös finska spelstudio för en obetald position "att göra allt utom utveckling" - han visade sig vara den enda sökanden där - och blev VD för företaget, som senare förvandlades till Sumea-studion. 2004 köptes den av Digital Chocolate och Paananen blev dess VD 2010. Sex månader senare lämnade han för att öppna ett nytt företag, som vi nu känner som Supercell.

2. Kvävd av processen

Genom åren har Paananens arbetssätt förändrats på många sätt.

Hans besatthet av logik och organisation kan mycket väl ha kvävt företaget i dess tidiga skeden.

"Allt borde vara logiskt", säger han. "Det hade en stor inverkan på hur jag ville driva företaget."

Men i praktiken var processer som såg bra och logiska ut på pappret "byråkratiska hinder, saktade ner arbetet och kreativa människor började lämna."

Ett exempel på detta skulle vara "Grönt ljusdokument", behovet av godkännande av ett nytt projekt av alla avdelningar i företaget.

Allt detta förvärrades av snabb tillväxt, vilket ökade komplexiteten i de interna processerna och hotade att förändra företagskulturen.

"Detta leder inte till skapandet bra spel, främjar inte risktagande”, säger han. "Spel, som ett företag, bör inte drivas av processer. Det spelar ingen roll hur bra dina avsikter är."

Hur hanterar man komplexitet? Svaret i Supercells nuvarande kultur är att "anställa de bästa människorna och sedan lita på dem."

3. Utvecklare kommer först, ledningen kommer i andra hand

Paananen tror att spelbolag kan lära sig mycket av idrottslag.

"De riktiga stjärnorna är spelarna, inte ledningen eller tränarna", sa han.

Det är ur denna synvinkel som hela strukturen i Supercell är organiserad - från botten och upp.

Paananens och ledningens roll är att "organisera en bättre miljö för de här killarna, vi försöker bara att inte störa dem."

"På Supercell har vi 200 ledare och 200 chefer. Det här kan verka lite idealistiskt eller till och med naivt, men det är vårt mål."

Men alla är inte redo att bli ledare – vilket är anledningen till att företaget endast anställde 6 utvecklare under 2015 – ett extremt lågt antal för världens ledande studio.

Företaget försöker faktiskt hålla sig så litet som möjligt.

Men detta betyder att Supercell behöver "generalistiska" specialister, eftersom dess storlek och struktur inte tillåter det att behålla högt specialiserade arbetare.

Dess celler - små interna team som arbetar självständigt inom - "har kanske inte ens speldesigners."

Det här tillvägagångssättet kanske inte passar alla, men för rätt Supercell-kandidat är det en möjlighet att få ut det mesta av spelbranschen.

4. Gör det bättre genom att stänga matcher.

Avslutningsspel i soft launch har blivit en vanlig Supercell-praxis och firas till och med med champagne. Företaget har ställt in dussintals projekt, men Paananen säger att Supercell inte njuter av det.

"Vi försöker inte låtsas att förlora är roligt, för det suger", säger han. "Det här är helt tråkigt. Vissa säger att vi firar misslyckanden, men det är inte sant. Vi firar lärdomarna från misslyckanden som är så värdefulla att de förtjänar champagne.”

I grund och botten är Paananens filosofi att inte vara rädd för misstag, utan att vara rädd för deras frånvaro.

"En av mina värsta mardrömmar är att jag inte kan nämna ett enda misstag från det senaste året", förklarar han. "Detta är en katastrof".

Företag som aldrig gör misstag gör aldrig något nytt.

5. Clash Royale-prototypen fanns före Clash of Clans

En prototyp av ett spel som heter The Summoners gjordes före 2012 års release av Clash of Clans. "Någon, förmodligen jag, sa att realtids-PvP aldrig kommer att fungera, så låt oss bara lämna det", sa Ilkka.

Men i slutändan Clash Royale blev en av studions hits och bevisade att PvP-läget är ganska funktionellt även på mobila enheter.

Vad skulle ha hänt om Supercell hade släppt Clash Royale tidigare - på en mindre mogen marknad och innan släppet av Clash of Clans? Det skulle förmodligen bli mycket mindre lyckat.

finskt företag Supercell Efter att bara ha skapat två spel för iOS-plattformen tjänar han 2,4 miljoner dollar per dag.

Spel skapade av Supercell delas ut gratis, företaget gör vinst med hjälp av det så kallade schemat freemium, som låter dig köpa valuta i spelet. Supercell har lyckats skapa så spännande spel att spelare enkelt kan skiljas från riktiga dollar och få virtuella bonusar i gengäld.

Framgången för Supercell är imponerande, spelen är gratis, det finns bara två av dem, de släpptes bara för en plattform, iOS, och sådana intäkter. Studion sysselsätter bara 70 personer, men 8,5 miljoner människor spelar Supercell-spel varje dag.

Under första kvartalet 2013 uppgick Supercells omsättning till 179 miljoner dollar, varav 104 miljoner dollar var nettovinst. Supercells intäkter fortsätter att växa, med 2013 års intäkter som förväntas variera från 800 miljoner dollar till en miljard dollar.

Supercell planerar att släppa spel under de kommande tre åren. Android-plattformar, fånga asiatiska marknader, ytterligare släppa hits och eventuellt en börsintroduktion.

Stora förlag med hundratals spel i AppStore har mycket mindre vinst. Vad gör de för fel?

Hur tjänar man en miljon på ett mobilspel?

Den 34-årige studiochefen säger att det bästa sättet att börja tjäna pengar är mobilspel, sluta tänka på att tjäna pengar. Huvudsaken är att skapa spännande spel, som du inte kan slita dig ifrån. Företag som sätter intäkterna först, snarare än en intressant applikation, misslyckas ofta och uppnår i alla fall inte sådan framgång.

Supercell har ett ovanligt förhållningssätt till spelutveckling. Det finns ingen projektledare som styr designers och programmerare. Studioutvecklare arbetar i autonoma grupper om 5-7 personer. Varje lag skapar sina egna spelidéer.

Idén testas sedan steg för steg. Först godkänner Paananen idén, nästa steg är implementering och testning av spelet inom företaget. Därefter rekryteras ett team av testare, sedan släpps spelet i den kanadensiska App Store. Och bara om den lyckas kommer den in på den globala marknaden. I varje steg kan spelet avvisas; hittills har fyra projekt inte klarat detta test. Men Paananen menar att spelen var misslyckade nyttig utbildning och är inte alls ledsen över det.

Har nybörjare tur?

Supercell må vara ett ungt företag, men dess ledare är inte nya för nystartade företag. Ilka Paananen och medgrundaren Mikko Kodisoja sålde sin första startup, Sumea, 2004 för 6 miljoner dollar i kontanter och ytterligare 12 miljoner dollar i aktier i Digital Chocolate. Efter 6 år, tillsammans med ytterligare tre medgrundare, skapade de Supercell.

Under 2011 kunde företaget attrahera investeringar på 12 miljoner dollar och fokuserade på att utveckla spel för iPad-surfplattan. Clash of Clans och Hay Day dök upp i App Store sommaren 2012. I slutet av året låg båda spelen kvar i topp 5 i App Store längre än något annat spel det året. Och Clash of Clans har blivit det mest framgångsrika intäktsgenererade spelet hittills.

Vad är hemligheten med Supercell-spel?

Hemligheten med Supercell-spel ligger inte i den ursprungliga idén, det finns så många bond- och tornförsvarsspel på mobilmarknaden att det inte kan vara fråga om någon unikhet. Det är bara det att finnarna lyckades skapa, kanske, de bästa spelen i dessa genrer hittills.

Paananens och hans teams skapelser lockar användare med ett enkelt spelande och uppmärksamhet på detaljer som fördjupar dem i spelet. Tacksamma spelare spenderar pengar eller tid, och ofta både och, på Clash of Clans och Hay Day.

Pengar spenderas på att få fart på produktionen och förbättra byggnader. Det är viktigt att du inte behöver betala pengar för att vinna; genom att spendera mer tid kan du slutföra spelet utan att betala en krona. Utvecklarna tvingar inte spelarna att betala, utan pressar dem bara att göra det.

Supercell Company (Supesell) grundades Ilkka Paananen Och Mikko Kodisoyei, som tidigare arbetat på mobilspelsföretaget Sumea. Kodisoja var med och grundade Sumea 1999 och Paananen anställdes som företagets VD 2000.

2004 förvärvades Sumea av företaget Amerikansk digital choklad, med sitt europeiska huvudkontor i Finland. Paananen blev chef för det amerikanska företaget i Europa, Kodisoya behöll positionen som kreativ chef. 2010 lämnade båda företaget och började grunda sitt eget företag, Supercell.

År 2010 Ilkka Paananen, Kodisoja, Petri Sturman, Lassi Leppinen (huvudprogrammerare på Sumea och Digital Chocolate), Visa Forsten och Nico Derome grundades i Niitykumpu, område av staden Esbo, hans spelbolag Supersell, där chefer inte var tänkta att störa spelutvecklarnas arbete.

Kodisoya och Paananen investerat 250 000 euro i det nya bolaget från dina besparingar som du gör när du arbetar på Sumea. Dessutom klarade de sig få ett lån på 400 000 euro från den finska finansieringsbyrån för teknologiinnovation Tekes. En till Lifeline Ventures blev investeraren. Snart Supercell samlade in ytterligare 750 000 euro från flera investerare, inklusive London Ventures Partner och Initial Capital.

2012 Supercell utsågs till det bästa skandinaviska startupföretaget och valdes till årets finska spelutvecklare. Året därpå vann Supercell tävlingen Finska Teknologiakasvattaja 2013(Technology Educator 2013), och valdes till Årets mjukvaruentreprenör.

2014, den vetenskapliga konsultbyrån T-Media kände igen SuperCell som det mest respekterade företaget i Finland i sin Luottamus&Maine-rapport (Trust&Reputation).

Paananens första studio hette Sumea. Han grundade det år 2000. Studion specialiserade sig på spel för mobiltelefoner.

När den såldes till Digital Chocolate 2004 hade den 40 anställda. Den nya ägaren döpte om studion till Digital Chocolate Helsinki, som fortsatte att producera projekt för J2ME-plattformen.

2010 lämnade Ilkka studion som då redan hade cirka 400 anställda. Det var en av de största (om inte den största) i Finland på den tiden.

Han var inte nöjd med många interna processer. En av dem gällde hur grönbelysning av projekt gick till.

För att starta utvecklingen var teamet tvunget att förbereda högar med papper: en affärsplan, en fallstudie, marknadsmöjligheter, en berättelse om en nisch och liknande.

Paananen drog slutsatsen att syftet med alla dessa dokument inte var att göra coolt spel. Huvuduppgiften var att övertyga hela företaget - från ledning till marknadsföring, försäljning och redovisning - att dess utveckling var värd att ta tag i, att den hade potential.

Men verkligheten är att bara utvecklarna förstår sitt spel. Inte verksamhetschefer, inte anställda på ekonomiavdelningen, utan de som är direkt involverade i dess tillkomst.

Med denna insikt kom Paananen fram till att han kanske hade tänkt på spel på fel sätt.

Spel är en del av den kreativa industrin, inte vetenskapen.

Det spelar ingen roll hur välorganiserat teamet är, processerna eller hur bra presentationen är. Inget av detta i sig kommer att skapa ett fantastiskt spel.

Dessa tankar fick honom att experimentera, att skapa Supercell, byggd på en helt annan modell. I företaget ges ledningsrollen direkt till utvecklingsteamen, vars initiativ och experiment stöds av studion, men inte försöker ”styra” dem.

Paananen själv jämför detta med att det finns fristående startups inom samma företag.

Det är viktigt inte bara att teamen inom sig själva bestämmer vad de ska göra, utan också att de är väldigt små.

Brist på resurser uppmuntrar innovation och gör att medarbetarna kan fokusera på det som är viktigast. När det bara finns två programmerare i ett team måste de koncentrera sig på de viktigaste sakerna och ta reda på hur de med sådan styrka kan lösa de problem som de står inför.

Självständighet lär också ut ansvar. Företaget har mycket höga krav på grönt ljus. Och om något inte fungerar, dödas projektet eller dess team ändras.

Paananen konstaterar att denna modell inte passar alla. Medarbetarna ska vara mycket proaktiva och arbeta för resultat. Det handlar om människor som inte behöver en chef för att tala om för dem vad de ska göra. Kanske är det de som kan starta eget.

En annan fallgrop med denna modell är stress. Det uppstår på grund av konstant arbete under förhållanden med brist på resurser, högt ansvar och ett strikt internt grönt ljus för release, vilket leder till att många anställda kanske inte har sina spel släppta på flera år (arbetade på ett - det var stängt, arbetat på den andra under lång tid - också stängd och i en cirkel).

Avslutningsvis nämnde Ilkka återigen att modellen inte är universell. Dessutom är företagsstrukturen en sak i ständig utveckling. Och det utvecklas så länge företaget finns.