Etapper
MO
jag
Analys
organisation
PHC
II
Genomförande
aktiviteter
III
Bifall
"Ny modell
MO"
IV
Genomförande
ny modell
MO
30/04/18
30/09/18
30/11/18
30/01/19
30/09/18
30/10/18
30/12/18
28/02/19
Experimentell
Kontrollpunkter
genomförandet av planen
Replikerad
Kontrollpunkter
genomförandet av planen

Vägkarta

Färdkartan är en visuell representation
ett steg-för-steg-scenario för utveckling av ett visst objekt
- en separat produkt, och till och med en prestationsplan
politisk,
social
mål,
Till exempel,
lösning av internationella konflikter och kamp
med särskilt farliga sjukdomar.
Vägkartläggningslänkar
vision, strategi och utvecklingsplan för objektet och
bygger i tid huvudstegen i detta
process enligt principen "förr - nutid -
framtida".

Vägkarta

Vägkartor låter dig se
endast
sannolik
manus,
men
och
deras
potentiell lönsamhet, samt att välja
resursmässigt optimala vägar
kostnad och ekonomisk effektivitet.

Vägkarta

6

GBUZ RM "REPUBLICAN CLINICAL
SJUKHUS №5"
PROJEKTETS HUVUDVÄG
Öppna registret
Det nya utseendet på polikliniken är ett öppet register,
organisation av arbetsplatser för registratorer, tilldelning
strukturella uppdelningar av registret: callcenter,
förvaring av potatis. Optimering av intern logistik,
separation av patientflöden. Jämn laddning
sjukvårdspersonal och reception. Eliminering av alla slag
förluster från strömmar
Akut medicinsk
hjälp
Fulländning
system
routing
patienter genom distribution och anpassning
flöden och minskar tiden för processerna.
Installation av ett ledningsinformationssystem
strömmar. Minskad patientuppehållstid
på kliniken
Extraordinär patient
Förbättra tillgängligheten och kvaliteten på medicin
hjälpa befolkningen genom att optimera processer och
eliminering av förluster, öppnande av tjänstemannens kontor
läkare. Skapande av bekväma förhållanden för vistelse i
poliklinik, öka andelen läkares arbete med
patient upp till 90 %
Ny riktning
1:a etappen av klinisk undersökning
Att förkorta tiden för
läkarundersökning upp till 2 dagar
godkänd
1
skede

GBUZ RM "BARNPOLYKLINIK nr 3"
PROJEKTETS HUVUDVÄG
Öppna registret
Akut medicinsk
hjälp
Frisk barndomsskåp
Att öka tillgängligheten och kvaliteten på sjukvård för befolkningen på bekostnad av
optimering av processer och eliminering av förluster.
Ökning av antalet patienter som anmäler sig genom KIIS och COLLcenter.
Minska väntetiden för patienter i kön till receptionen.
Öka andelen kort i lagringen
Att minska tiden för tillhandahållande av akutsjukvård.
Förbättra akutmottagningens arbete.
Patientnöjdhet med kvaliteten på de tjänster som tillhandahålls
Avgränsning av flöden och dirigering av friska barn för
maximal bekvämlighet och minskad tid i
klinik och förebyggande av förekomsten av sjukdomar
Ny riktning
Organiserad barnläkare
Skapande av bekväma förhållanden för patienter att stanna på kliniken.
Optimal fördelning av arbetsuppgifterna för en läkare och en sjuksköterska.
En ökning av andelen läkares arbete med en patient, en minskning av andelen läkares arbete med en patient
medicinsk dokumentation.
Övergång till arbete med EMK.
Att föra läkarens arbetsplats enligt 5C-systemet, skapa bekväm
villkor för arbete, inköp av nödvändig utrustning (monitorer, skrivare och
etc.)

Planutvecklingsaktiviteter omfattar alla stadier av skapande och
projektgenomförande.
I ett välorganiserat projekt måste varje mål fullföljas
vara ansvarig för ett specifikt styrande organ: huvudet
av projektet för alla mål (projektets uppdrag), ansvariga utförare för
privata ändamål.
Kärnan i planering är:
a) sätta upp mål och sätt att uppnå dem utifrån formationen
komplex av verk (aktiviteter, handlingar) som borde vara
avslutad;
b) Tillämpning av metoder och medel för genomförandet av dessa arbeten.
c) Koppla samman de resurser som krävs för deras genomförande;
d) samordning av åtgärder från organisationer - deltagare i projektet.
Huvudmålet med planering är att bygga en implementeringsmodell
projekt. Det är nödvändigt att samordna deltagarnas aktiviteter.
projektet, med dess hjälp, i vilken ordning bör
arbete som ska utföras.

10. Taktisk plan för genomförandet av projektet

Taktisk (operativ, detaljerad) planering
i samband med utvecklingen av taktiska, detaljerade planer
för operativ ledning på ansvarig nivå
artister.
Taktisk planering är en process
som styr projektets dagliga verksamhet.
Detta är processen att planera vad som behöver göras,
när det ska göras, vem ska göra det och vad
resurser eller investeringar krävs för att göra detta.
Det är processen för att uppnå strategiska mål.
När en taktisk handlingsplan eller operativ plan
lämnas som underlag eller för ansökan om
finansiering, eller att ansöka om ett lån, eller
att låta andra investera i processen, eller
projekt på något sätt, kallas de ofta
affärsplaner.

11. Översikt över den taktiska arbetsplanen (TPR)

11

12. TPR-exempel: HEADER-sektion

Taktisk projektgenomförandeplan
Registreringsnummer _______
från _________
Start
projektet
01.02.2018
Komplettering
projektet
30.01.2019
Etapper
genomförande
projektet
Projekt: "Skapa en ny
medicinsk modell
organisationer,
tillhandahåller primära
sjukvård "
Företag: GBUZ RM "...."
Projektledare:
Ivanov I.I.
P / p #
Innehåll
Arbetar
Är ansvariga
th

tillåter
definiera
prioriterade (problem)områden.
Att ifrågasätta är en ganska mödosam process, men
det gör att du bättre kan identifiera problemet.
När man sammanställer frågeformulär är det nödvändigt att bestämma
specifika frågor, vars svar skulle tillåta
identifiera flaskhalsar för ett problem, inte hela
vägbeskrivningar.
Till exempel: riktningen "register
dåligt." Men exakt vad passar inte: varaktigheten
kommunikation med registrator, informationsinnehåll, kö?
Nödvändig
förstå
essensen
frågor,
ange mål.
På
utarbetats
bearbetning
resultat
frågeformulär
betyg
problematisk
processer
beroende på antalet omnämnanden i frågeformulären.
v
Tack för uppmärksamheten!

Organisationsplaneringssystem är en av de viktigaste kontrollerna i global verksamhet. Runt om i världen möter företag, särskilt multinationella företag, en allt hårdare internationell konkurrens. Miljön, omständigheterna, kunderna, produkterna och priserna förändras och chefer måste hela tiden söka sin egen väg för att överleva och uppnå bästa resultat. Företagsfärdplanen är en del av företagets framsyn, det är en speciell form av strategisk planering som bidrar till att hitta rätt beslut i förhållande till förändringar i omgivningen, allt hårdare konkurrens. I den här artikeln ger vi en förklaring och erbjuder vår vision om standarden för denna typ av företagsplanering.

Denna artikel är baserad på en grundlig analys av den befintliga litteraturen om företags färdplaner och en illustration av de föreslagna bestämmelserna med utvalda affärsexempel. Det bör noteras att exemplen vi använde inte kan låtsas vara den "bästa" statistiken. Dessutom, i den nuvarande miljön, är den "bästa" statistiken inte så viktig, och den existerar inte på grund av den oförutsägbara och ofta ogynnsamma affärsmiljön. Således kan vi inte säga att den allmänna översikten av processen för att skapa en företagsfärdplan som presenteras i artikeln är den bästa, men enligt vår åsikt är den ganska tillämplig.

De första företagen att använda i slutet av 1970-talet. färdplansmetoden, var Motorola och Corning. Det var under denna period som den amerikanska ekonomin var i ett tillstånd av stagflation och kännetecknades av hög inflation, stagnation i affärsverksamheten och ökad arbetslöshet. Under J. Carters presidentperiod (1977-1981) försökte man utan framgång bekämpa den försvagade ekonomin och arbetslösheten genom att öka de statliga utgifterna, fastställa reglerade löner och fasta priser för att dämpa inflationen. En kanske bättre, men mindre synlig lösning var avregleringen av många branscher. På ett eller annat sätt var många av den periodens problem förknippade med en förändring av framtidsvisionen.

Tillämpningen av principerna för "vägkartan" har varit mest märkbar i praktiken av företagsstyrning i USA. Så, under ledning av R. Galvin, dåvarande vd för Motorola, var uppgiften att stimulera chefer på alla nivåer i företaget att ägna vederbörlig uppmärksamhet åt det framtida tekniska tillståndet och förse dem med ett verktyg för att organisera prognostiseringsprocessen. ... Som ett resultat föreslogs ett tillvägagångssätt som syftade till att uppnå en balans mellan kortsiktiga och långsiktiga problem, strategiska och operativa mål relaterade till teknik och andra aspekter av företaget. Motorola har funnit att inbäddning av en sådan kultur på alla nivåer i företaget ger en möjlighet att hitta lösningar som kommunicerar ledningens vision och mål, stimulerar forskning och övervakar utvecklingen.

Teknologisk framsynthet och dess metod - att bygga en teknisk färdplan (TRM) - har blivit en mekanism för att verifiera informationens tillförlitlighet och den huvudsakliga metoden för att fatta strategiska beslut i internationella affärer. Men låt oss betona att den tekniska "färdplanen" bara är en planeringsprodukt och inte en del av den strategiska förvaltningsprocessen. Lite förenklat är en färdplan en inlärningsprocess genom vilken medlemmar i en grupp identifierar luckor eller nya möjligheter inom specifika intresseområden.

Låt oss uppmärksamma det internationella koordinatsystemet (Worldwide Reference System - WRS), utvecklat av NASA och som är ett globalt system för att identifiera data som tas emot från satelliter. Här är huvudpoängen som skapar en viss "likhet" med principen att skapa en "vägkarta" den kontinuerliga skanningen av planetens yta, vilket gör att du kan samla in och använda en mycket större mängd information i jämförelse med statiska metoder. Principen att bygga en "road map", som WRS-systemet, bör också vara ett ständigt sökande efter de rätta "banorna". Detta tillvägagångssätt, som är både innovativt och evolutionärt, tillåter att lösa nya komplexa problem som påverkar inte bara tekniska eller tekniska aspekter, utan också ekonomiska, sociala, demografiska, etiska och andra kriterier för att fatta strategiska beslut.

Färdplanen måste vara en strategisk process för att uppnå den prestation som krävs till en verklig kostnad, med rätt metoder och vid rätt tidpunkt. Mekanismen för att bygga en företagsfärdplan bör ge chefer möjlighet att koppla samman företagets vision, dess uppdrag, strategi och verksamhetsplaner med företagets huvudaktiviteter på lång sikt. Att utveckla en företagsfärdplan bör vara en integrerad och kontinuerlig, men inte enhetlig process, och bör också underlätta samordningen av affärsverksamheten - inom marknadsföring, ekonomi, mänskliga resurser, forskning, teknologi, produkter eller enskilda projekt - med företagsstrategin . En färdplan kan vara en del av företagets kommunikationsprocessen.

Tillämpningen av företagets färdplan bör täcka ett brett spektrum av planeringsaktiviteter, inklusive:

1. Vetenskaplig planering. Det är en multifunktionell process som tar hänsyn till de krav som uppstår från olika experiment och driftprocesser. Vetenskaplig utvecklingsplanering bygger på synergistiska tillvägagångssätt som används för att heltäckande täcka vetenskapliga områden, baserat på verksamhetens huvudmål.

2. Teknisk planering. Det är en av de viktigaste processerna som genomförs för att bättre utnyttja tekniken i en organisation. Processplaneringsprocessen hjälper till att minimera tekniska problem och undvika onödiga utrustningskostnader.

3. Produktplanering. Det är den vanligaste typen av färdplan förknippad med introduktionen av ny teknik vid produktion av industriprodukter, och täcker ofta mer än en generation av produkter.

4. Planeringsmöjligheter. En färdplansvy som liknar produktplanering, men mer lämpad för tjänsteföretag och syftar till att integrera know-how i organisationskapacitet.

5. Planeringsintegration. I det här fallet syftar "vägkartan" till att integrera eller utveckla organisationsstrukturen, analysera interaktionen mellan olika processer för att bilda en ny synergistisk struktur.

6. Planeringsprogram. Här ligger tyngdpunkten på genomförandet av strategin, ett närmare samband med projektplanering.

7. Planeringsprocesser. Denna typ av planering främjar kunskapshantering genom att fokusera på individuella processer.

8. Långsiktig planering. Det används för att utöka planeringshorisonter och förutse mer avlägsna händelser i branschen, på nationell eller global nivå.

9. Strategisk planering. Den strategiska dimensionen av denna typ av färdplan är att stödja förändringar i företagets kärnverksamhet, vilket leder till en mängd olika möjligheter och hot på företagsnivå som helhet.

10. Tvärfunktionell analys. Om färdplaner framgångsrikt används i flera divisioner av företaget, kan man med hjälp av deras analys identifiera gemensamma behov, luckor och överlappande program för dessa divisioner.

Huvuddraget i att använda metoden att skapa en "vägkarta" är att den hjälper till att förena vissa grupper av människor i företaget för att utveckla en gemensam framtidsvision inom områden som påverkar deras verksamhet. Användningen av färdplaner i strategisk planering bör baseras på lagarbete och intensivt utbyte av information och kunskap. Ett multifunktionellt tillvägagångssätt, en fritänkande miljö, en tydlig förståelse av affärsbehov, en effektiv allokering av tid, en förståelse för utvecklingsmöjligheter och många andra faktorer kan påverka skapandet av en korrekt "färdplan".

Fördelarna med ett företags färdplan

På nivån för både det enskilda företaget och branschen som helhet kan företagets färdplan ha olika tillämpningar med ett antal åtföljande fördelar (Fig. 1). Framgång beror på hur man kan komma överens om principerna och metoderna för att skapa en företagsfärdplan – snarare än att implementeras separat. Att bygga en färdplan kan underlätta strategiska processer på alla nivåer, även om hur den tillämpas kan skilja sig åt. Färdkartan sätter ett konsekvent ramverk för alla processer och säkerställer att den bästa visionen om framtiden som utformas formuleras och kommuniceras till andra.

Ris. 1. Fördelar med en företagsfärdplan

Den största fördelen med en företagsfärdplan är att den ger tydlig visuell information, recept för "bättre" beslut och tillhandahåller kontrollverktyg. Den gör detta genom att identifiera nödvändiga processer, nya affärsmöjligheter eller de luckor som måste täppas till för att utveckla mer konkurrenskraftiga och mer realistiska mål och planer för företagets resultat. Företagsledningen måste identifiera alternativ för att hantera risker och investeringar genom att samordna processer, både inom företaget och mellan medlemmar i en allians.

En av fördelarna med en färdplan kan vara att ledningen faktiskt förstår företagets behov och som ett resultat antingen har de processer som behövs för att möta dessa behov, eller förbereder befintliga processer för att göra det. På branschnivå involverar färdplansprocesser många företag som är konsortium eller helt enkelt ägs av samma industri. På denna nivå är det genom färdplanen möjligt att utveckla nya nyckelteknologier och produkter, vilket undviker onödig finansiering av samma forskningsområde. Detta skapar betydande fördelar, eftersom utvecklingen av en viss teknologi eller produkt kan vara mycket dyr för ett enskilt företag eller ta för lång tid för ett företag att utveckla. Sålunda prioriterar "vägkartan" investeringar utifrån en viss lista av nyckelfaktorer (drivkrafter), och tar tillvara de möjligheter som dyker upp. Dessutom kan färdplanen användas som ett strategiskt marknadsföringsverktyg för att analysera vilken produkt som har nyckelvärde för företaget. Varje färdplan bör förklara företagets behov för dess anställda, ledning, kunder och alla intressenter, vilket gör det möjligt att förstå att företaget kräver förändringar för att uppnå övergripande framgång och för att delta i dessa förändringar. Generellt sett är skapandet av en företagsfärdplan särskilt viktigt i en miljö där de strategiska resultaten av de vidtagna åtgärderna inte är uppenbara.

Företagsfärdplanens plats i den övergripande taxonomin för färdplanen

Den typ av färdplan som används bör vara förenlig med företagets eller branschens specifika behov. Till exempel kan en företags "road map" skapas i nära integration med partners, i partiell interaktion med dem, eller separat från dem - beroende på förutsättningar och samarbetsform. Generellt sett kan "roadmaps" bilda en sorts taxonomi, bestående av vetenskapliga eller tekniska, sektoriella, produktteknologiska och produkt-"roadmaps", eller så kan de presenteras i form av ett flernivådiagram som inkluderar olika nivåer av kunskap relaterad till mål, resurser m.m. ... Observera att i litteraturen identifieras det allmänna begreppet "vägkarta" ofta med begreppet "teknologisk vägkarta". Vanligtvis särskiljs tre nivåer av kartor: en färdplan för den yttre miljön, en färdplan för en industri och en färdplan för ett företag, även om ett antal av deras kombinationer är kända, såsom teknik-industri, produkt-teknologi, produkt-vetenskaplig kort" osv.

Färdkartor för miljön är utformade för att svara på följande frågor: vad kan vi göra för att skydda vår miljö eller stoppa försämringen av dess kvalitet, vilket inte bara innebär klimatförändringar utan också utarmning av resurser, energibrist och utrotning av arter? Kan vi förvänta oss att våra ansträngningar är tillräckliga för att förändra framtiden? Vilka bör vara våra mål inom området interaktion med den yttre miljön? Industrins färdplaner bör inte bara beskriva en "start"-uppsättning av åtgärder, utan också visa hur man uppnår den önskade framtiden. Hur kan vi bättre förstå vilka problem som finns i vår bransch, kan vi samarbeta med våra branschpartners?

Företagsfärdplaner, till skillnad från de två tidigare typerna, är ett kraftfullt verktyg för att uppnå kritiskt strategiskt fokus för ett företag, implementera nödvändiga processer och, när de utvecklas, integrera teknologi, produkt och företagsprogram från olika avdelningar. Dessa segment och deras plats i färdplanens taxonomi (sedda inifrån företaget) visas i fig. 2. Den grundläggande taxonomin som presenteras i grafen inkluderar horisontell nivå (tidsperiod), vertikal nivå (mål) och diagonal nivå (vikten av färdplanen för aktieägare och chefer) och visar skillnaderna, sambanden och betydelsen av processerna för att skapa en färdplan i företag.

Ris. 2. Taxonomi för "färdplanen" inom företaget

Huvudinriktningen för företagets strategi, uttryckt genom företagets roadmap, är den viktigaste för företaget och behöver oftast klargöras först. Nyckeln till produkt-, teknik- eller vetenskapsfärdplaner är att sätta specifika specifika mål och förstå marknadens behov genom trendidentifiering och korrekta prognoser. Dessa privata färdplaner bör vara en värdefull informationskälla för att förfina företagets färdplan. Det måste dock finnas en stark återkoppling och företagets färdplan är utformad för att ge en strategi utifrån vilken individuella färdplaner utarbetas.

Deltagare i processen att skapa färdplaner

Ett välformat team av experter bör involveras i processen att skapa en "färdplan" för att organisera och tillhandahålla information som är nödvändig för planering. Det slutliga målet är att hjälpa till att fatta rätt investeringsbeslut. Både företagets och branschens färdplan kräver viss information, kunskap och färdigheter. Således, enligt "vägkartorna" bör skapas av högsta ledningen, som också ansvarar för deras uppdatering. Vanligtvis samlar färdplansprocessen en mängd olika "intressenter" från både en given organisation och andra. Teambuilding är ett mycket viktigt steg i processen att skapa en "färdplan", särskilt stöd från ledningen behövs vid valet av dess medlemmar och den tilldelade budgeten. Teamet bör bildas med deltagande av FoU-representanter, teknikledare, ekonomirepresentanter och nyckelpersoner från alla andra avdelningar. Samtidigt bör processen att skapa en färdplan börja med ett litet team, som inkluderar medlemmar från marknadsföring, forskning och utveckling, designavdelningen, samt den avdelning som arbetar med den allmänna förvaltningen, utvecklingen, produktionen och försäljningen av enskilda produkter. Och först senare ska teamet successivt kompletteras med chefer och aktieägare. Observera att teammedlemmar måste närma sig forskning och utveckling, tillverkning, marknadsföring och finansiering från både ett kommersiellt och ett tekniskt perspektiv.

Enskilda teammedlemmar eller konsulter bör känna till principerna för att implementera färdplansprocessen, samt kunna identifiera behoven och drivkrafterna för företagsutveckling. Några av deltagarna i denna process måste naturligtvis ha kunskap inom det område som färdplanen utarbetas för. Men även om dessa färdigheter är ganska viktiga, är det inte tillräckligt att ha dem ensamma. Interpersonell kommunikation och grupparbete är lika viktiga. Om ett färdplansprojekt genomförs på företags- eller branschnivå, behöver teamet antingen en konsult med både färdplan och interpersonell kommunikation, eller så måste teamet vara mycket integrerat. Vanligtvis innebär förfarandet för att skapa en "färdplan" deltagande av nyckelintressenter, som representerar olika nivåer och avdelningar i organisationen (tabell 1).

Tabell 1. Graden av betydelse för olika deltagare i processen att skapa "vägkartan"

Grupp av deltagare	Företags färdplan	Vetenskaplig "vägkarta"	Teknisk "vägkarta"	Produkt "färdplan"
Högsta ledningen
Stora aktieägare
FoU-representanter
Teknikledning
Enskilda produktchefer
Marknadsföreträdare
Finansrepresentanter
Säljpartners
Representanter för designavdelningen
Representanter för produktionsavdelningen
Kundtjänstrepresentanter
PR-representanter
HR-chefer
Representanter för kvalitetsavdelningen

Notera: Antalet "x" tecken indikerar graden av betydelse för deltagande.

Som följer av tabell 1 är skapandet av en "färdplan" en uppgift för nivån för strategisk ledning och större aktieägare, en uppgift för "lean management", med inblandning av representanter för avdelningarna för ekonomi, personalförvaltning, PR. , produktledning och marknadsföring. Det måste alltså skapas ett tvärfunktionellt team i företaget. Skapandet av en färdplansstrategi är inte det enda elementet i den övergripande färdplansprocessen. Andra steg syftar till att förbättra den tvärfunktionella kommunikationen inom företaget. Synergistiska kopplingar mellan teammedlemmar kan ha en positiv inverkan på denna process. Detta beror på att, i det här fallet, processen att skapa själva färdplanen tas med i beräkningen när man väljer teammedlemmar och når överenskommelser. Samtidigt ska alla deltagare i processen, graden av deras ansvar och befogenhetsnivån vara tydligt definierade. Det är nödvändigt att separat bestämma vem som ska fatta det slutgiltiga beslutet i händelse av att en överenskommelse mellan teammedlemmarna inte kan nås. Men generellt sett, om "vägkartan" skapas genom gemensamma ansträngningar från deltagarna i processen, bör de komma till en djupare förståelse för problemen och förståelse för varandra.

Processen att skapa en färdplan i ett företag

Att skapa en färdplan är en behovsdriven planeringsprocess för att identifiera, välja och utveckla en företagsstrategi för att möta aktieägarnas intressen och uppnå bästa resultat för företaget på lång sikt. En företagsfärdplan är en sorts komplex plan utvecklad med hjälp av färdplansprinciper på företagsnivå. På den här nivån handlar de rätta företagsbesluten inte om att välja rätt strategi för hur man ska spendera pengar eller hur man ska producera den tänkta produkten, utan att hitta den där masterplanen som kommer att ligga till grund för en komplex strategi på hög nivå för framtiden. Den klassiska affärsstrategin kan på grund av sin enkelhet endast användas som material för utvecklingen av en företags färdplan. Båda tillvägagångssätten kräver olika typer av åtaganden när det gäller tid, kostnad, mängd ansträngning och granularitet. Det är känt att det finns ett antal tillvägagångssätt som bör underlätta strategisk planering: förvaltning av tillgångsportfölj, utveckling av nya produkter, konkurrensanalys, benchmarking, projektledning. Den främsta är dock, enligt vår mening, processen att forma en "vägkarta" som länkar samman organisationer, funktioner, processer och tid.

Att skapa en färdplan är en nedifrån-och-upp-process som gör att olika medarbetare kan dela och delta i en vision för långsiktig planering. Att använda en färdplan är en lyhörd affärsprocess som ger organisationer möjlighet att reagera på förändrade förhållanden i realtid. Ett handlingssätt kan väljas och en specifik plan utarbetas. Om det finns mycket osäkerhet eller risk kan flera riktningar väljas, som kan följas samtidigt. Företagens färdplan bör drivas av verklig nödvändighet, inte någons subjektiva beslut. Till exempel, om ett företag har ett behov av att vara först på marknaden, då är att skapa en optimal marknadsföringsstrategi en potentiell lösning på detta problem. Därför bör färdplansteamet börja med att titta på behovet, inte med en fördefinierad idé om en möjlig lösning. Att börja med en lösning och först sedan räkna ut behovet är i själva verket ett helt annat förhållningssätt. Färdkartan ska ge ett sätt att identifiera, utvärdera och välja de processer som kan implementeras för att möta verksamhetens grundläggande behov. En företagsfärdplan är dock en strategi på hög nivå för att utveckla en aktivitet. Vidare krävs mer detaljerade planer för att konkretisera verkliga projekt och processer, samtidigt som det är nödvändigt att samordna alla planeringsaktiviteter.

En färdplan som en visuell representation av en specifik sekvens av steg i tid beror på den specifika metod som företaget använder. Huvudmålet med denna teknik är att känna igen de rätta stegen och förbereda sig för framtiden. Till exempel kan processen att skapa en "vägkarta" bestå av de steg som presenteras i tabellen. 2.

Tabell 2. Olika tillvägagångssätt för att skapa en färdplan

Etapper
1. Förberedande skede: säkerställa att de nödvändiga villkoren uppfylls, hitta en ledare och ge ekonomiskt stöd, fastställande av verksamhetens omfattning	1. Ta reda på de nödvändiga egenskaperna	1. Identifiera behov	1. Förtydligande av krav	1. Initiering: hitta en ledare och ekonomiskt stöd, identifiera behov, bestämma omfattningen och gränserna för händelser
2. Utvecklingsfas: definition av "roadmap"-applikationsobjektet, definiera de nödvändiga kraven och målen för systemet, klargörande av de viktigaste tekniska områdena, kraven och målen, identifiering av tekniska alternativ och tidpunkten för deras genomförande, rekommendation av tekniska alternativ, skapande av en rapport om den tekniska "färdplanen"	2. Analys av egenskaper 3. Prioritera egenskaper 4. Bekräftelse av rutten och dess godkännande	2. Översyn och bedömning av teknik	2. Benchmarking 3. Observation av teknik 4. Skapande av projekt	2. Behovsbedömning: utvecklingssystem, funktioner, baslinjeanalys, SWOT-analys, sluttillståndsanalys, identifiering av förmågor och svagheter, definition av utvecklingsmål
	5. Förändringsledning	3. Bekräfta kopplingarna mellan teknik och behov	5. Projektutvärdering	3. Utveckling av teknisk respons: identifiering av tekniska alternativ, utveckling av teknisk respons, utveckling av ett enhetligt schema
3. Uppföljningsskede			6. Portföljoptimering	4. Genomförande: granskning och godkännande av rapporten, utveckling av genomförandeplanen, uppföljning av planen

En flerskiktsvision av färdplanen bör inkludera en tidsnivå ("vet när"), en målnivå ("vet varför"), en utbudsnivå ("vet vad") och en nivå av resurser ("vet hur") "). I enlighet med olika tillvägagångssätt för processen att skapa en "färdplan", för att hantera de presenterade fyra nivåerna och uppnå dess huvudmål, bör processen att skapa en "färdplan" gå igenom tre faser: skedet av preliminära åtgärder ; stadiet för att skapa en företags "vägkarta"; skede av genomförande och kontroll (Fig. 3).

Men chefer måste först svara på följande frågor:

• Vad gör vårt företag?
• Vilka är de främsta styrkorna med vårt företag?
• Vad vill vårt företag göra?
• Vilka är nyckelkomponenterna i vår verksamhet?
• Vilka processer kan vi använda för att driva företagsstrategi i ett företag?
• Vilken roll spelar våra anställda i denna strategi?
• Hur kan vi lyfta fram företagets färdplan och lyfta fram dess värde för projekt?
• Hur många färdplaner har vårt företag och vilka är de verkliga resultaten av implementeringen av dem?
• Vilka är de största utmaningarna för vårt företag?
• Vilka är de viktigaste intressenterna i vårt företag, särskilt våra kunder?

Ris. 3. Processen att skapa en företagsfärdplan

Preliminära åtgärder

Processen att skapa en företagsfärdplan börjar med forskning och analys av företagets interna och externa miljö, vilket kan fungera som en källa till bakgrundsinformation. För att processen ska bli framgångsrik måste dess deltagare ha ett starkt engagemang för organisationen. Att initiera processen kräver betydande ansträngningar, särskilt i de tidiga stadierna, när uppdrag, vision, strategiska mål, resurser, skala, team och referensram definieras och anpassas till färdplansprocessen. Den noterar att "de viktigaste färdplanerna dyker upp som svar på upplevda hot och kopplar samman planer för att implementera en viss process med organisationers och individers intressen."

Följaktligen är de befintliga farhågorna ett bättre incitament för att skapa en färdplan än ett enkelt sökande efter utvecklingsmöjligheter.

Forsknings- och analyssteget (A1) bör innefatta en analys av företagets interna miljö, analys av den närmaste miljön och analys av makromiljön. En av utgångspunkterna är en analys av företagets kompetens, kunnande och kärnkompetens. Den innehåller en analys av vad som kan uppnås med dessa färdigheter inom en nära och avlägsen framtid. Intern analys kan hjälpa till att identifiera styrkor och svagheter hos ett företag för att öka en konkurrensfördel. Ett företags styrkor är dess resurser och förmågor, såsom patent, goodwill, kostnadsfördelar, kompetens, kunnande, naturresurser, nätverk etc. Avsaknaden av dessa fördelar kan ses som en nackdel. Studiet av den yttre miljön som åtföljer portföljanalys är oerhört viktigt i processen att skapa en färdplan.

Nära-miljöanalys, eller branschanalys, identifierar nya möjligheter och hot. Till exempel inkluderar potentiella möjligheter en befintlig ledig marknadsnisch, uppkomsten av en ny teknik eller avlägsnande av handelsrestriktioner. Men nya hårda restriktioner, uppkomsten av ersättningsprodukter eller nya konkurrenter är hot mot företaget. För att undvika förvirring, låt oss förtydliga att skapa en färdplan är en slags metametod. Det kan inkludera välutvecklade planeringsmetoder lånade från tekniker som SWOT-analys, Porters tillvägagångssätt, portföljanalys, BCG-matris, scenarioutveckling, kvalitetsfunktionsuppbyggnad, etc.

I analysprocessen bör det motiveras varför det är nödvändigt att skapa en företagsfärdplan. Viktiga beslutsfattare måste ta reda på om de verkligen står inför ett problem som kan lösas genom att skapa en färdplan för företaget. Detta görs vid problemdefinieringsstadiet (A2). Chefer måste lösa problem för att möta deras behov och uppnå sina mål. I detta skede kan till exempel följande uttalanden uttryckas: "Informationssystemet är inte standardiserat och dess delar är inte sammanlänkade, vilket döljer information från anställda och omöjliggör effektiv aktivitet" (Daimler); "Ny lagstiftning kräver att stora läkemedelsföretag ingår licensavtal" (GlaKo); "Tillverkningskostnaderna översteg konkurrenternas på grund av höga arbetskostnader, överkapacitet och alltför komplexa tillverkningsmetoder" (General Motors).

Så snart problemets kärna är klarlagd och beslut fattas om att fortsätta projektet börjar nästa steg - definitionen av uppdraget och visionen (A3). Uppdraget ska beskriva syftet med verksamheten. Till exempel: ”Vårt uppdrag är att vara den bästa partnern för våra kunder, leverantörer och anställda. Hittills har vårt arbete varit extremt framgångsrikt.” (Volvo). För att fungera framgångsrikt måste ett företag utveckla en bra affärsidé eller idé. Det är nödvändigt att officiellt deklarera vilken typ av verksamhet vi gör, vad vi gör och vad vår målmarknad är. Till exempel är Microsofts vision att "djupt förstå de utmaningar vårt land står inför och de komplexa politiska, juridiska och finansiella utmaningar som den offentliga sektorn möter dagligen." Färdplansprocessen hjälper till att utveckla ett gemensamt uppdrag och en vision för framtiden när ett företag ställs inför utmaningar som det måste ta itu med för att nå sina mål.

Ett uppdragsdrivet företag måste definiera mätbara finansiella och icke-finansiella strategiska mål (A4). Finansiella mål kan innefatta följande mål: att uppnå en viss intäktstillväxt, öka vinsten med x% årligen, öka utdelningen per aktie, öka nettovinstmarginalen, etc. Icke-finansiella mål är kopplade till innovation, bra interna processer, kostnadseffektiv styrning m.m. Icke-finansiella mål är av större värde idag än de var helt nyligen. Allt fler företag tar med icke-finansiella uppgifter i sina årsredovisningar eller på dagordningen för bolagsstämmor, och även icke-finansiella mål beaktas i ersättningssystem. "Mer än en tredjedel av de tillfrågade sa att företagets resultat bestäms mer av immateriella tillgångar och kapacitet än "riktiga" tillgångar."

Alla strategiska resurser och budget (A5) måste relateras till företagets framtid och kan även innehålla goodwill. Det senare hänvisar till helheten av företagets huvudresurser tillsammans med ekonomi, mänskliga resurser, know-how, information, teknologi, tekniska processer, kultur, fastigheter, etc. För effektiv förvaltning måste alla resurser listas i företagets resursbeskrivning. En ekonomisk uppskattning ska bifogas denna ansökan årligen.

Innehåll och längd i tid (A6) har också stor betydelse. Innehållet, omfattningen av aktiviteter för att skapa en "vägkarta" är den totala summan av processerna för att skapa en "vägkarta", deras krav eller egenskaper. I detta skede passerar alla ackumulerade egenskaper genom färdplanen och utvärderas för att undanröja osäkerhet och lösa nya problem. De bedömda egenskaperna är grupperade. Syftet med denna gruppering är att identifiera synergier eller luckor i egenskaper. Dessutom bör ömsesidigt beroende mellan grupper av egenskaper identifieras. Grupperna klassificeras sedan efter marknadspåverkan och affärsbehov. Project Scope Management Plan är ett av de viktigaste informationsdokumenten i ett företag. Processen för att exekvera denna plan kan gå igenom initieringsstadiet,diet, innehållsplaneringsstadiet, innehållsändringskontrollstadiet, innehållsbekräftelsestadiet (Samsung). Det färdiga dokumentet bör beskriva hur projektet kommer att definieras, hanteras, övervakas, valideras och hur det kommer att kommuniceras till färdplansteamet och alla intressenter. Detta dokument innehåller information om hela omfattningen av det arbete som krävs för att slutföra projektet. Det används också för att kontrollera vad som finns inom och utanför ett givet projekt genom ett förändringsledningssystem. Förändringshanteringsprocessen börjar med en förändringsförfrågan, det vill säga identifiera de egenskaper som behöver ändras. Följaktligen analyseras förändringen, dess påverkan och omfattningen av förändringskraven identifieras. När förändringsåtgärderna har identifierats och beslut har fattats om förändringen kan förändringen genomföras och dokumenteras.

Nästa aspekt av att skapa en färdplan gäller frågan om tidsintervallet. Färdkartor täcker en bred tidshorisont - från 5 till 10 år - och kan användas för att beskriva tidigare händelser, samtidigt som man väljer den optimala utvecklingsvägen från flera befintliga alternativ. En färdplan kan också användas för att beskriva en industris framtida väg: till exempel beskriver en färdplan för den amerikanska halvledarindustrin de kommande tio åren av branschens utveckling. Om arbetsuppgifterna är begränsade till en viss tidsram är det möjligt att samordna de olika utvecklingsaktiviteterna. En tidslinje för att slutföra uppgifter låter dig övervaka framstegen genom att spåra och utvärdera utvecklingen av färdplansprocessen genom att identifiera viktiga framgångsfaktorer för att bedöma effekten av att skapa en färdplan, bedöma framsteg i förhållande till strategiska mål och bestämma effekten och effektiviteten av dessa åtgärder. Nyckelfaktorer för framgång kan vara faktorer som kvalitet, innovationsförmåga, teknisk expertis, tillverkningskunnande, kundfokus, vänlig miljö eller vänliga medarbetare (Wurth-företag).

Som ett resultat identifieras inte bara de hinder som behöver övervinnas för att implementera strategin, utan även den tid som krävs för detta uppskattas.

Ledningen måste bestämma hur mycket av företagets aktiviteter som ska gå igenom färdplansprocessen, hur länge och hur bolagsfärdplanen ska användas i investeringsbeslutsprocessen. I de preliminära stadierna definieras processgränser, resurser säkras och ett team (A7) av processdeltagare och sponsorer godkänns (se avsnitt 3).

Skapande av en företags "vägkarta"

När de preliminära stegen har slutförts kan färdplansteamet börja bygga färdplanen. Det första steget av att skapa en företagsfärdplan kräver samarbete mellan projektkuratorn och hela projektteamet för att utveckla en plan som beskriver processen för att skapa färdplanen. Eftersom skapandet av färdplanen är en gruppprocess handlar denna plan också om hur och när teamet ska bemannas, vad som ska vara tidtabellen för hela processen. Det viktigaste är att formulera nyckelfrågor eller skapa ett "main statement". Baserat på de preliminära resultaten bör teamet bestämma vilket område färdplanen ska rikta in sig på och hur färdplansprocessen kommer att underlätta strategiskt beslutsfattande. Detta skede kan kallas utformningen av huvudsatsen (B1), som innehåller en eller två meningar som definierar vad vi vill göra. Som sagt, du måste vara extremt exakt: om "huvudsatsen" ser tvetydig och för allmän ut, kommer folk inte att veta var de ska börja. Här är några exempel:

• Vilka evenemang kan Fila sponsra för att positionera sig som en snygg sportklädestillverkare?
• Vilka är de relativt billigare erbjudandena för kunder som gör att de kan öppna ett nytt konto hos Bank of America?
• Hur kan vi lyfta fram personligheten hos varumärket Whiz Mints i vår reklam?

Efter att "huvudutlåtandet" upprättats bör ett eller flera sammanträden hållas där "huvudutlåtandet" kommer att användas som en påminnelse. Sådana grundläggande regler för processen att bilda en företagsfärdplan bör också fastställas så att deltagarna inte är rädda för att uttrycka sin sanna åsikt.

Vidare, för att uppnå de uppsatta målen (baserat på det genomförda stadiet av forskning och analys), bör allmänna möjligheter och risker (B2) bedömas i enlighet med den verkliga situationen, med hänsyn till de strategiska målen för bildandet av företaget "färdplan" och intressenter som agerar som en faktor som bestämmer innehållet i denna process. Den aktuella effekten och sannolikheten för att varje möjlighet eller risk inträffar beaktas sedan. För denna bedömning kan en traditionell 4x4-matris användas, på vilken effekt- och sannolikhetsdata kan plottas. Redan existerande riktmärken granskas sedan för att identifiera behovet av att ta itu med en viss möjlighet eller risk. Nivån och typen av beslut för varje möjlighet eller risk kan variera beroende på konsekvensbedömningen och sannolikheten för att den återstående möjligheten eller risken inträffar, såväl som på färdplansteamet eller deras vilja att utöva en viss möjlighet eller ta en viss risk. Följaktligen bör specifika planer utvecklas för att analysera möjligheten eller risken. Att ta en närmare titt på varje möjlighet eller risk kräver att man engagerar en mängd olika personer från färdplansteamet. För bästa resultat måste dock varje möjlighet (eller risk) tas upp av en separat person. För att tydligt registrera och förstå möjligheterna och riskerna i varje skede av processen för att skapa en "vägkarta", samt att utveckla aktuella planer för dem, kan särskilda officiella risklistor användas.

Företaget måste alltid förstå vad det har råd med inför begränsade resurser, vilka är dess huvudprioriteringar och tillgängliga alternativ. En annan viktig aspekt av att skapa en företagsfärdplan är att identifiera alternativa strategier (B3). Baserat på de olika alternativen identifierar vi minst tre optimala och genomförbara strategialternativ. Dessa alternativ, även om de inte uppfyller vissa funktionella krav, kan inkludera ett bästa fall, ett värsta fall och ett "neutralt" alternativ som en specifik grund. Att förstå alternativen är grunden för att avgöra vilken genomförbar lösning som är mest värdefull i termer av totalkostnad, total nytta, risker och möjligheter. Det är nödvändigt att identifiera, mäta och utvärdera de kostnader, fördelar, risker och osäkerheter som är förknippade med varje alternativ. Den föredragna lösningen bör överensstämma med lämpliga tidslinjer och erforderliga egenskaper. Det är också nödvändigt att identifiera de prioriterade målen för färdplanen för att uppnå en balans mellan motstridiga krav. Teamet bör definiera kriterierna och systemet för åtgärder (B4) mot vilka de planerade alternativen och framgången kommer att bedömas. I alla fall bör teamet undvika att överspecificera krav.

En första bedömning (B5) av genomförbarheten av ett föredraget alternativ baseras på de uppskattade ekonomiska kostnaderna och fördelarna för att se hur de kan anpassas till den övergripande finansiella strategin. vad kostar det? Det är möjligt att den föredragna lösningen kräver orealistiska medel, även om den är genomförbar. Under dessa omständigheter bör teamet överväga det näst bästa alternativet, åter fokusera på att finansiera det eller undersöka en förändring inom projektet. Många kostnader och fördelar kommer att vara svåra att analysera och noggrant mäta i detta skede, därför kommer konkurrerande alternativ att behöva undersökas i detalj eftersom de relativa kostnaderna och fördelarna kan förändras vid närmare granskning. Som ett resultat av detta kan klart okonkurrenskraftiga alternativ förkastas i detta skede. Innan man fullt ut går mot att utveckla en färdplan måste teamet få godkännande från de strategiska beslutsfattare eller deras representanter.

Att genomföra praktikinriktade workshops är huvudmekanismen för att utveckla och utvärdera färdplanen. Teamet som är involverat i dess utveckling består dock inte direkt av toppchefer och aktieägare. I det här fallet är seminarier bara en serie möten som samlar rätt personer för att uttrycka sina åsikter och, om nödvändigt, expertbedömningar. Medlemmar av färdplansteamet kommer att övervaka om dessa processer stöder den förväntade strategin på hög nivå i företagets färdplan (B6). Se till att färdplanerna innehåller information från alla intressenter. I detta avseende är det nödvändigt att kontrollera om det finns inkonsekvenser i färdplanen från flera synpunkter. Till exempel, från ledningssynpunkt - kan färdplanen implementeras inom den planerade tidsramen, eller aktieägare - kommer färdplanen att ge de nödvändiga ekonomiska resultaten, eller ur ett försäljningsperspektiv - uppfyller färdplanen marknadens behov och förväntningar , och etc. Syftet med denna bedömning är att uppnå resultat som överensstämmer med alla de egenskaper som krävs för att implementera färdplanen.

Investerare och slutgiltiga beslutsfattare måste ha information om alla affärssituationer för att överensstämma med projektets innehåll. De bör inte bara fatta de slutgiltiga besluten, utan känna till frågans historia och de medföljande omständigheterna.

Under beslutsprocessen måste chefer övervaka baslinjens relevans. Följaktligen bör företagets färdplaner ses över och uppdateras regelbundet baserat på företagets verkliga omständigheter och ekonomiska resultat, för att undvika felaktiga beslut.

En färdplan bör alltid ha specifika mål fördelade i tid och ge en heltäckande översikt över det valda området. Den bästa formen för att skapa en färdplan (B7) är en tidslinje som också har flera mål och främjar kommunikationen av resultatet och strategiska mål som utvecklas i hela företaget. Det finns flera sätt att visualisera resultatet av färdplansprocessen. En av dem är formatet som visas i fig. 4.

Den färdiga färdplansprocessen bör besvara följande frågor:

1. Varför? (Strategiska mål, affärsmål, resurser, marknadsbehov, kundkrav, konkurrenter, miljö, branschtrender, branschstruktur, interna affärsmål).

2. Vad? (Processer, teknologier, produkter, system, tjänster, applikationer, kapacitet, prestanda, egenskaper, element, grundläggande principer).

3. Hur? (Strategi, kultur, program, kompetenser, kunskaper, färdigheter, utrustning, infrastruktur, standarder, källor, projekt).

4. När? (Planer, scheman, scheman, uppskovssystem etc.).

Ris. 4. Modell av företagets färdplan

Följande åtgärder

Det tredje steget i att skapa en företagsfärdplan är genomförandet av denna process. Implementeringsfasen bör vara en integrerad del av den övergripande strategiska företagets färdplansprocessen, och ändringar bör göras vid behov under förändringskontrollprocessen.

I detta skede håller företagets färdplan på att revideras, offentliggöras och implementeras.

Detta steg bör innehålla en analys av de viktigaste processerna och kompetenserna som syftar till ett framgångsrikt genomförande av företagets färdplan. Analysen kan inkludera strategisk portföljanalys, en översikt över nyckelprocesser och identifiering av färdplansimplementeringsproblem som kommer att vara avgörande för att uppnå anpassning till färdplanen och tillgänglig budget och resurser. Företagets befintliga team för implementering av färdplan bör också ha erfarna konsulter för att lösa problem. Dessutom skulle det vara användbart att träna alla deltagare, vilket skulle kunna ha en viss synergistisk effekt.

Översynsfasen av utkastet till färdplan (C1) har vanligtvis två mål. Först godkänner arbetsgruppen resultaten av företagets färdplansprocessen. För det andra börjar processen att marknadsföra och marknadsföra de rekommendationer som föreslås under "färdplanen". Samtidigt, för att analysera redovisningen i färdplanen av problem som är externa för företaget, är det mycket användbart att få en sorts granskning från en oberoende expert eller en expertgrupp. Om detta steg krävs, bör sådan feedback tas emot även under skapandet av företagets färdplan. Efter att arbetsgruppen slutfört den preliminära versionen av färdplanen distribueras den inom företaget till ett brett spektrum av anställda för att få feedback från olika grupper. Om arbetet med att skapa en färdplan är betydande, inklusive över tid, bör interimspressmeddelanden eller nyhetsbrev ges ut som en del av denna process.

Därför är det önskvärt att organisera en ledningsgenomgång (C2) om de data som erhållits under skapandet av färdplanen, problem, vetenskaplig expertis, i syfte att sammanställa en slutrapport om skapandet av företagets färdplan (C3). Efter publiceringen av den övergripande rapporten bör separata genomförandeplaner tas fram, resurser tilldelas och företagets färdplan bör implementeras. Dess framsteg övervakas och rapporten revideras och uppdateras vid behov. Det färdiga dokumentet ska representera en komplex strategisk plan. När färdplanen har godkänts och publicerats (C4), bör genomförandeplaner utarbetas (C5). De är inriktade på specifika aktiviteter och inkluderar även resursplaner för en längre period. Vid framtagande av en genomförandeplan bör följande frågor tas upp: ta fram en kommunikations- och rapporteringsplan, fördela en budget till olika processer och frågor, ta fram en förvaltningsplan i förhållande till allokering efter tid, produktivitet, kostnad och krav på förändringskontroll.

När färdplanen implementeras bör den regelbundet övervakas (C6) och uppdateras (C7), särskilt om godkända program genomgår grundläggande förändringar eller påverkas av strategiska resultat. Uppföljningsprocessen gör att en strategi kan implementeras under föränderliga förutsättningar, vilket kan tyda på att det blir lättare att följa en annan strategi. Detta är anledningen till att färdplanen inte bara är en statisk plan, den kommer att fortsätta att utvecklas tills strategin förverkligas eller målen uppnås. Vanligtvis är förändringar i färdplanen ett resultat av förändringar på marknaden, förändrade tekniska trender eller intressenternas behov. Det är alltid nödvändigt att regelbundet utvärdera resultaten. I ett framgångsrikt företag definierar planeringsprocesser huvudkriterierna för att bedöma uppnåendet av individuella mål. Genomförandeplaner bör innehålla ett program för att definiera mål och ansvar för att bedöma framstegen i skapandet och genomförandet av färdplanen och justera den efter behov för att ta hänsyn till interna och externa förändringar. Ett system för att spåra genomförda och uppnådda mål inom ett givet tidsintervall bör fungera.

De viktigaste sakerna i processen för att implementera företagets färdplan kan vara följande:

• effektiv prioritering: "Om allt är viktigt är ingenting viktigt";
• fastställa kriterierna för ansvar definierade i planen för att skapa en företagsfärdplan;
• definiera tydliga kriterier för genomförandet av företagets färdplan för att hjälpa till att klargöra dess mål och testa genomförbarheten;
• upprätta pålitlig pågående kommunikation om problemen och behoven hos organisationen och dess medlemmar;
• kontrollera lämplig nivå av initiativ hos anställda;
• Bekräftelse på att ledningsinsatser används bäst i skapandet och implementeringen av företagets färdplan;
• kontrollera att människor har möjlighet att direkt delta i skapandet av strategi och strategiska val;
• bekräftelse på att det finns en tydlig koppling mellan genomförandet av färdplanen och resultatstyrningssystemet osv.

Programvara spelar en viktig roll i implementeringen av företagets färdplan. Till exempel tillhandahåller SAP visitkort för att hjälpa företag att betona nyckelprocesser och funktioner som kan förbättra företagets resultat. SAP erbjuder två typer av affärskartor som representerar olika perspektiv på processer: Solution Maps och Collaborative Business Maps. Dessa kartor kan beskriva branschspecifika scenarier eller branschöverskridande scenarier inom ett enda företag eller när det gäller relationer mellan dem. De definierar också aktiviteter, roller, systeminteraktioner och affärsdokument för företagssamarbete. Ett annat exempel är IBM, som erbjuder en tjänstemetod för att stödja företag som investerar i Service Oriented Architecture (SOA). Denna metodik, som kan ses som en färdplan för SOA-framgång, innehåller många element. En, IBM Business Enablement Services för SOA, identifierar hur SOA kan hjälpa till att möta kundernas behov eller uppnå affärsmål, och hjälper till att sammanföra ett företags verksamhet och informationsteknologi. IBM Design Services för SOA hjälper kunder att skapa en arkitektur och en konkret implementeringsplan för en SOA. Implementeringstjänsterna för SOA implementerar de mål som satts upp av kundens vision och SOA-färdplan. Management Services för SOA tillhandahåller kontinuerlig övervakning, underhåll och efterlevnadsrevision. Företaget hänvisar till dessa tjänster som en kombination av kod, immateriella rättigheter och "bästa praxis" från partnerskap med många kunder inom många branscher. Att omvandla bästa praxis och kod från hundratals kundupplevelser till tillgångsbaserade tjänsteerbjudanden kan hjälpa till att minska riskerna snabbare och tillföra värde till kunder med en stram budget.

Ett mycket vanligt verktyg är The Learning Trust, som ger stöd för strategiska färdplansprocesser som Geneva Active Digital Library (ADL), Vision Strategist och Web Viewer. ADL används för att sprida information bland användare och träna dem i processen att skapa en färdplan. Vision Strategist ger skrivskyddad tillgång till färdplaner. Geneva Vision Strategist är en effektiv webbaserad mjukvara som bland annat utför alla funktioner i Vision Map. Att förbättra mjukvaruarkitekturen är en stor trend i utvecklingen av färdplanen.

Slutsats

De senaste åren har verksamheten gått från individuella, skräddarsydda lösningar till kompletta, planerade och globala lösningar. Och de flesta chefer försöker ändra sitt tänkande om innovation och framtiden. Detta håller på att bli ett extremt akut problem. Huvudfrågan i detta avseende är inte att ignorera den föränderliga miljön, utan det faktum att chefer inte använder alla nödvändiga tillvägagångssätt och metoder, även om de redan finns tillgängliga, särskilt information, färdigheter, kunskap och know-how. Företagen utnyttjar inte fullt ut vad de redan har uppnått, och de tänker inte riktigt på framtidens osäkerhet.

Färdplansprocessen har blivit en av de vanligaste metoderna för att stödja beslutsfattande, företagsstrategi och innovation på många områden runt om i världen. Således hjälper FN:s industriutvecklingsorganisation (UNIDO) företag och länder att bekämpa tendenserna till marginalisering i den globaliserande världen. UNIDO mobiliserar kunskap, kompetens, information och teknik för att skapa effektiva sysselsättningar, en konkurrenskraftig ekonomi och en stabil miljö. UNIDO Foresight Programs (UNIDO) främjar strategisk planering som syftar till att utveckla en mängd olika infrastrukturer och innovativa förmågor, särskilt i utvecklingsländer och länder med övergångsekonomier.

De frågor vi berörde är också mycket viktiga eftersom resultaten av studier om användningen av vägkartor i många fall visade sig vara ganska vaga, särskilt när man överväger problem ur teknisk eller produktsynpunkt. Återigen, färdplaner används också inom verksamhetssfärer som inte har något med teknik att göra. Varje företag har sina egna egenskaper, samtidigt som vikten, komplexiteten och hastigheten på de förändringar som sker är högst oförutsägbara, och konkurrensen och resurserna för att göra affärer blir mer globala. Följaktligen förväntas organisationer tvingas reagera snabbare på globala förändringar och fatta mer komplexa beslut. Toppchefer och aktieägare måste systematiskt förbereda sin verksamhet för framtida händelser, och det så kallade gamla kunnandet ska vara huvudmaterialet för deras beslut. Enligt vår uppfattning kan en sådan strategi för framtida globala förändringar kallas för en ”corporate knowledge strategy”.

Litteratur

Bates S. O., Dixon W. B., Haley D. J., McCarthy J. J., Stine C. E. 2000. Voluntary Consent Order Tank and Equipment Characterization Technology Roadmap. Idaho National Engineering and Environmental Laboratory, arbetsdokument nr. INEEL / EXT-2000-01218.

Bray O. H., Garcia M. L. 1997. Technology Roadmapping: The Integration of Strategic and Technology Planning for Competitiveness. Proceedings of Portland International Conference on Management of Engineering and Technology (PICMET), Oregon.

Bruce E. J., Fine C. H. 2004. Technology Roadmapping: Mapping a Future for Integrated Photonics. Inbjudna handledning. http://www.hbs.edu/units/tom/seminars/2004/fine-5-Tech_Rdmap.pdf

Duckles J. M., Coyle E. J. 2003. Purdue's Center for Technology Roadmapping: A Resource for Research and Education in Technology Roadmapping. Proceedings of the IEEE International Engineering Management Conference, Cambridge.

Garcia M. L., Bray O. H. 1997. Fundamentals of Technology Roadmapping. Sandia National Laboratories, arbetsdokument. http://www.sandia.gov

Gindy N. Z. N., Cerit B., Hodgson A. 2006. Teknikplanering för nästa generations tillverkningsföretag. Journal of Manufacturing Technology Management 17 (4): 404-416.

Groenveld P. 1997. Roadmapping integrerar affärer och teknik. Research Technology Management 50 (6): 48-55.

Hargadon A., Sutton R. I. 2000. Byggande av innovationsfabrik. Harvard Business Review 78 (3): 157-166.

Harrison M. 2007. Porsches Piech glider in i VW-förarsätet. The Independent (27 mars).

Kappel T. A. 2001. Perspektiv på färdplaner: Hur organisationer pratar om framtiden. Journal of Product Innovation Management 18 (1): 39-50.

Kynkaanniemi T. 2007. Product Roadmapping in Collaboration. VTT Publikationer 625. VTT Tekniska forskningscentralen i Finland. http://www.vtt.fi

Lee S., Park Y. 2005. Anpassning av tekniska färdplaner enligt färdplansändamål: Övergripande process och detaljerade moduler. Technology Forecasting & Social Change 72 (5): 567-583.

Lehtola L., Kauppinen M., Kujala S. 2005. Att länka affärssynen till kravteknik: Långsiktig produktplanering genom vägkartläggning. Handlingar från den 13:e IEEE-konferensen.

Li M., Kameoka A. 2003. Skapa mervärde från vägkartläggningsprocessen: ett kunskapsskapande perspektiv. Proceedings of the International Engineering Management Conference (IEMC), Albany, N.Y.

McCarthy R. C. 2003. Att koppla teknisk förändring till affärsbehov. Research Technology Management 46 (2): 47-52.

McDonnell E. J. 2001. Administracio Estrategica de Mercado. Bokman.

Parrett W. G. 2007. VD:ar i mörkret om deras företags allmänna hälsa: Deloitte Surveynews. Deloitte. http://www.deloitte.com

Phaal R. 2006. Technology Roadmapping. IET Management Key, University of Cambridge, Storbritannien.

Phaal R., Farrukh C. 2000. Teknikplaneringsundersökning - resultat. Projekt rapport. Center for Technology Management, Institute for Manufacturing, University of Cambridge, Storbritannien.

Phaal R., Farrukh C., Probert D. 2005. Utveckling av ett teknikvägkartläggningssystem. Proceedings of Portland International Conference on Management of Engineering and Technology (PICMET), Oregon.

Radnor M. 2003. Gränserfarenheter från industri-akademiska konsortier: Företags roadmappers skapar värde med produkt- och teknikfärdplaner. Research Technology Management 46 (2): 27-30.

Svaty F., Jemala M. 2006. Innovative Activity of Technologies and its Evaluation in Knowledge Economics. Ekonom: Bratislava.

Tabrizi B., Walleigh R. 1997. Definierar nästa generations produkter: En invändig look. Harvard Business Review 75 (6): 116-124.

Wimmer M. A. Codagnone C., Xiaofeng Ma. 2007. Utveckling av en färdplan för E-Government Research - Metod och exempel från E-GovRTD2020. Föreläsningsanteckningar i datavetenskap.

Färdkartan inom hälso- och sjukvården för 2019 är en handlingsplan som godkänts av den ryska federationens regering, som är utformad för att optimera processen att tillhandahålla gratis offentliga medicinska tjänster och öka välfärden för läkare och medicinsk personal. Genomförande av denna plan i enlighet med order från Ryska federationens regering av 28.12.2012. Nr 2599-r "Om handlingsplanen (" färdplan ")" Förändringar inom de sociala sektorerna som syftar till att effektivisera hälso- och sjukvården "börjades 2013. När det gäller sjukvård konkretiserade "vägkartan" huvudbestämmelserna i de så kallade "maj"-dekreten från Rysslands president Vladimir Putin.

Vi kommer att berätta mer i detalj vad en "färdplan" inom medicin och hälso- och sjukvård är, vilken verksamhet den innehåller, vem som enligt dokumentet ska få betalt utöver, hur lönerna för läkare och sjukvårdspersonal kommer att förändras i 2019, hur man beräknar bidraget.

Förutsättningar för adoption

Under 2012 var lönen för läkare i Ryssland betydligt lägre än för många kategorier av anställda, inklusive de som arbetar i budgetinstitutioner och statliga myndigheter. I Novosibirsk, Moskva och andra städer var läkarens lön låg, men den sociala spänningen i samhället var hög. Läkarna tvingades gå ut i strejk. Protestaktioner från läkare vid den tiden ägde rum i Sverdlovsk-regionen, Volgograd, Republiken Bashkortostan och andra regioner.

I V. Putins valprogram, när han valdes för en tredje mandatperiod, listades ökningen av lönerna för statsanställda som en av de viktigaste punkterna. Efter att ha börjat arbeta utfärdade presidenten omedelbart 11 order, där han instruerade Ryska federationens regering att säkerställa en ökning av lönen för läkare upp till 200% av den genomsnittliga lönen i motsvarande region senast 2018, och för mellan- och junior medicinsk personal upp till 100 %.

Samtidigt är färdplanen för sjukvårdspersonal 2018-2019 inte bara en reglering om löner. Detta är en handlingsplan för att systematiskt förändra branschen, förbättra effektiviteten för arbetare och hela hälsovårdssystemet i Ryska federationen.

"Roadmap" inom hälso- och sjukvården: vad är detta koncept?

Denna term är ny för rysk lagstiftning. Det kom från ledningen och i original låter det som teknik roadmapping, som våra specialister översatte som en "roadmap". Detta är en synonym för en sådan term som "handlingsplan", steg-för-steg-instruktioner, utvecklingsstrategi med definition av de viktigaste utvecklingsstadierna med specifika siffror och aktiviteter, och inte bara deklarativa uttalanden.

Dokumentöversikt

Vad som är en färdplan inom medicin framgår tydligt av det diskuterade regeldokumentet.

Deklarerade uppgifter för färdplanen:

• fastställa lönenivån för anställda beroende på kvaliteten och volymen av de medicinska tjänster som tillhandahålls;
• säkerställa en konkurrenskraftig nivå för personalens löner;
• överföring av medicinsk personal till effektiva kontrakt, som specificerar kriterierna för att bedöma den anställdes prestation, indikatorer och kriterier för att ta emot incitamentsbetalningar;
• ändringar av det befintliga förfarandet för tillhandahållande av sjukvård, utveckling och godkännande, skapandet av regionala program för utveckling av hälso- och sjukvård, utveckling och genomförande av resultatindikatorer.

Indikatorer för strukturella förändringar i sjukvårdssystemet är indelade i följande typer:

• systemiska indikatorer, såsom andelen utgifter för tillhandahållande av medicinsk vård utanför vårdinrättningar av den totala kostnaden för att finansiera folkhälsoprogrammet eller andelen arbetstagare som är anställda efter utbildning inom ramen för ett riktat utbildningsprogram;
• personal - andelen ackrediterade specialister;
• normativ - antalet utvecklade standarder;
• indikatorer på förhållandet mellan lönen för medicinsk personal och medellönen i regionen;
• kvantitativt - antalet dagars sängarbete per år, den genomsnittliga varaktigheten av en patients behandling på ett sjukhus;
• huvudindikatorer för befolkningens hälsa: dödlighet, inklusive barn- och mödradödlighet, och från olika grupper av sjukdomar.

För att uppnå optimala resultat krävs följande lista med aktiviteter:

• utveckling av övergripande åtgärder som syftar till att genomföra programmet i regionerna (det var planerat att göra det före 2013);
• under 2013-2014. industristandarder måste utvecklas;
• Fram till 2013 var det nödvändigt att godkänna resultatindikatorer för verksamheten i federala och regionala, kommunala medicinska organisationer, samt att göra en bedömning av kvaliteten på tjänsterna.

Ansvariga för utvecklingen av standarder var främst hälsoministeriet och arbetsministeriet, dokumenten godkändes genom order. De lokala myndigheterna fick befogenhet att utveckla regionala program, som också kunde begära materiellt bistånd från det federala centret i händelse av otillräckliga egna medel, mottaget på grundval av ett avtal.

resultat

2019 har kommit, det är dags att inventera genomförandet av färdplansåtgärderna inom medicin. Läkarnas löner skulle öka med 200 % och sjuksköterskornas och sjuksköterskors löner med 100 %. Rysslands president Vladimir Putin tillfrågas om genomförandet av dessa planer vid nästan varje tillfälle. 2017, på en presskonferens, sa han att de var 95-97% kompletta.

I detta avseende noterar medicinska arbetare vissa inkonsekvenser i programmet för att öka lönerna för arbetarnas kvalifikationer. Till exempel likställdes mellan- och juniorsjukvårdspersonalen, men det är en väsentligt annorlunda professionalism. Som ett resultat av detta tenderar sjuksköterskor att föredra att gå till den privata sektorn eller till större städer där de betalar mer. Moskva och St. Petersburg drar liksom dammsugare ut personal från Moskvaregionen respektive Leningradregionen.

Ändå är den genomsnittliga lönen för läkare för 2019 50 tusen rubel, och detta är en verklig prestation av färdplanen inom hälso- och sjukvårdsområdet.

UDC 65
BBK 65.291.23

Mål. Studera innehållet i vägkartläggningsmetoden, dess tillämpning och effektivitet i moderna organisationer.

Metoder. Populariteten av färdplaner bland unga yrkesverksamma analyseras; definierat fullständigheten i vägkartläggning som ett verktyg för att fatta ledningsbeslut och utveckla en organisation, till skillnad från andra verktyg.

Resultat. De främsta fördelarna med vägkartläggning som en metod för projektledning avslöjas. Tillämpningsområdet för färdplaner i moderna organisationer har fastställts.

Vetenskaplig nyhet. En universell metodik för att skapa vägkartor har utvecklats. En ny metod för att använda vägkartläggning baserad på projektportaler har identifierats.

Nyckelord: relevans , vägkartor , beslutsfattande verktyg , utveckling , organisationsutveckling , utveckling , insikt.

I en dynamisk yttre miljö måste företag som är fokuserade på utsikterna för utveckling av sin verksamhet införa moderna metoder för organisationsledning. Dessa metoder gör det möjligt att mest exakt representera, utvärdera och förutsäga företagets fortsatta utvecklingstrend, utveckla sannolika scenarier för utveckling av anläggningar och deras potentiella lönsamhet, samt fatta optimala förvaltningsbeslut när det gäller resurskostnader och ekonomisk effektivitet .

Inhemsk ledningsteori fäster inte tillräcklig vikt vid många moderna metoder som inte bara kan underlätta ledningen av moderna organisationer, utan också skapa en detaljerad scenarioplan för utvecklingen av alla objekt.

En av de föga studerade metoderna, som är ett scenario för utveckling av ett visst objekt, är "Roadmap". Denna metod är baserad på den deduktiva nedbrytningen av processen för att uppnå ett mål i steg, denna process kallas "Road Mapping". I allmänhet tjänar vägkartläggning som grund för informationsstöd för förvaltningsprocessen, och i synnerhet tjänar denna teknik till att utveckla utvecklingsstadierna för ett objekt och bestämma tiden för att fatta förvaltningsbeslut, samt att rationellt motivera orsakssamband. mellan olika stadier av projektet.

Temat för vägkartor återspeglas i utgivningen av K.L. Lidina "The Diversity of Roadmap Construction", som beskriver essensen av vägkartläggningsmetoden och dess tillämpning i verkliga organisationer. Verket "Road maps of Russian business: Analytical report on research" av teamet av författarna O. Manchulyantseva. och andra, ägnade åt den praktiska användningen av vägkartor. Detta arbete bygger på den ursprungliga forskningen, som inkluderar en enkätundersökning, expert- och djupgående personliga intervjuer med chefer och toppchefer för 50 största ryska företag. Analys av dessa arbeten gör det möjligt för oss att identifiera grunderna för produktiviteten för att använda denna metod, som isolerar vägkartläggning som en effektiv metod för projektledning. På basis av de presenterade källorna är det möjligt att identifiera begränsningarna och hindren för tillämpningen av vägkarteringsmetoden, samt att förutse metoderna för att övervinna dessa negativa omständigheter.

Syftet med denna artikel är att fastställa innehållet i vägkartläggningsmetoden och dess tillämpning för utvecklingen av organisationen.

Författaren hänvisar till studiens uppgifter som en jämförande analys av vägkartläggning och andra verktyg för utveckling av en organisation; utforska fördelarna och begränsningarna med vägkartläggning; övervägande av möjligheten att skapa projektportaler utifrån vägkartläggningsmetoden.

Inom ramen för studien genomfördes en enkätundersökning bland unga specialister för populariteten av vägkartläggningsmetoden som ett verktyg för att utveckla en organisation. Detta experiment bestod av en undersökning av 52 respondenter med ett åldersintervall på 20 till 25 år, som antingen är studenter vid olika universitet i Jekaterinburg eller nyligen har avslutat sina studier. Författaren till den här artikeln publicerade en undersökning på ett populärt socialt nätverk, som olika grupper av människor svarade på, vilket gör att vi kan bedöma att undersökningsresultaten kan utökas till hela befolkningen av personer i åldrarna 20 till 25 som får en liberal artsutbildning på en högre läroanstalt... Som ett resultat är urvalet på 52 personer representativt. Resultaten av denna undersökning gör det möjligt att bedöma förekomsten eller frånvaron av idén om vägkartläggning. I undersökningen erbjöds också ett alternativ om indirekt medvetenhet om detta ämne. Resultaten av denna undersökning presenteras i figur 1.

Ris. 1. Resultat av undersökningen om hur populär vägkartläggningen är bland unga yrkesverksamma

Med tanke på resultaten av denna studie som en procentandel, kan vi säga att 67,3% av människor och det totala antalet svarande. Nästa är de svarande som är medvetna om metoden att bygga färdkartor, men det finns bara 19,2 % av det totala antalet svarande. Sedan kommer antalet människor som någonsin har hört talas om en sådan metod för projektledning, deras endast 13,4%.

Baserat på resultaten av denna undersökning kan vi dra slutsatsen att den överväldigande majoriteten av unga yrkesverksamma inte ens har en uppfattning om vägkartläggningsmetoden.

För närvarande finns det många verktyg som bidrar till utvecklingen av organisationen. Sådana verktyg används för att bilda riktmärken och prioriteringar för att fatta förvaltningsbeslut. Jämförande analys av dessa instrument presenteras i tabell 1.

Tabell 1 - Jämförande analys av verktyg för beslutsfattande i ledningen

		Kärnan i metoden	Applikationsresultat
	Delphi metod	Genom en serie sekventiella åtgärder - undersökningar, intervjuer, uppnå maximal konsensus för att bestämma rätt beslut	Fastställande av en lösning på ett specifikt problem som tillfredsställer alla deltagare i metoden
	SWOT-analys	Bedömning av faktorer och fenomen som påverkar ett projekt eller företag. Baserat på en beskrivning av styrkor och svagheter i den interna miljön, och möjligheter och hot i organisationens yttre miljö	Identifiering av aktiviteter utifrån en kombination av styrkor och svagheter i den inre miljön och möjligheter och hot från organisationens yttre miljö.
	Brainstorming metod	En operativ metod för att lösa ett problem baserad på stimulerande kreativ aktivitet, där deltagarna i diskussionen uppmanas att uttrycka så många lösningar som möjligt, inklusive de mest fantastiska.	Urval av de mest framgångsrika idéerna från det totala antalet idéer som kan användas i praktiken.
	Skriptmetod	Metoden är baserad på en upprepad sekvens av byggnadsscenarier för att välja lämpligt alternativ.	Att få en logiskt och vetenskapligt grundad prognos för att fatta ledningsbeslut
	Målträdsmetod	Metoden för att strukturera uppgifter, problem, mål för deras sönderdelning och konkretisering i form av ett hierarkiskt system (träd), där en nivå-för-nivå sönderdelning av mer allmänna mål till särskilda, de till mål för nästa nivå, och så vidare.	Låter dig presentera en bild av förhållandet mellan framtida händelser, få en lista över specifika uppgifter och information om deras relativa betydelse.
	Vägkartläggningsmetod	En visuell representation av ett steg-för-steg-scenario för utveckling av ett specifikt objekt	Presentation av information om möjliga alternativ för utveckling av anläggningen och förenkling av ledningsbeslut. Revidering av befintlig utvecklingspotential för objektet som studeras, upptäckt av flaskhalsar, hot och tillväxtmöjligheter, behov av resursförsörjning.

Alla ovanstående metoder skapar, när de används på rätt sätt, en informationsbas som underlättar antagandet av ledningsbeslut:

• Tillämpningen av Delphi-metoden som ett resultat ger flera informerade beslut baserat på en undersökning av en grupp människor.
• En SWOT-analys ger en strukturerad beskrivning av den situation som ett beslut behöver fattas om, slutsatserna som dras av den är av beskrivande karaktär utan rekommendationer och prioriteringar.
• Som ett resultat presenterar brainstormingmetoden en lista över lösningar på ett specifikt problem, uttryckta av specialister, och sedan, från det totala antalet uttryckta idéer, väljs de mest framgångsrika som kan användas i praktiken.
• Skriptmetoden är en text som låter dig skapa en preliminär uppfattning om systemet i kvantitativa parametrar och deras inbördes samband, men skriptet, som vilken text som helst, är föremål för tvetydighet i sin tolkning, därför bör det betraktas som underlag för vidareutveckling av en modell för att lösa problemet.
• Målträdsmetoden låter dig presentera en komplett bild av de inbördes sambanden mellan framtida händelser fram till att du får en lista över specifika uppgifter och får information om deras relativa betydelse. Konstruktionen av ett träd av mål och mål slutar på nivån för att bestämma utövarna. I processen att konstruera ett träd av mål används ofta algoritmer för gemensamt arbete av experter, men ändå är metoden inte baserad på grupparbete som sådan, utan på en speciell logik för resonemang.
• Att bygga en färdplan ger som ett resultat ett grafiskt planscenario för den dynamiska utvecklingen av organisationen, med hänsyn till alternativa vägar och möjlig identifiering av områden med produktivitetsförlust (flaskhalsar), samt en detaljerad beskrivning av sådana viktiga komponenter i organisationen som resurser, teknik, produkt, marknad, kund, strategiskt mål, och skapar ett välkoordinerat system för kommunikativ interaktion mellan alla organisationsstrukturer.

Alla de metoder som presenteras kan inte fullt ut ge de resultat som uppnås genom att skapa en färdplan, men de kan fungera som underlag för att använda färdplansmetoden.

En av huvuddragen i färdplaner är deras utseende, nämligen att de ser ut som en variant av analys baserad på valet av möjliga lösningar för enskilda delar av huvuduppgiften - att bygga ett grafiskt nätverk bestående av "noder" (stadier av teknisk utveckling, eller punkter för att fatta ledningsbeslut) och "kopplingar" (orsakssamband mellan "noder").

Som en strategisk projektledningsmetod har vägkartläggning två huvudfunktioner:

• framsyn och planering av utvecklingen av situationen, inklusive tekniska, sociala, ekonomiska och politiska aspekter (prognos för framtiden);
• hantera utvecklingen av situationen beroende på de uppsatta strategiska målen (designa framtiden).

Färdplaner innebär en långsiktig utveckling av anläggningen under en period på upp till 10 år, och återspeglar de ekonomiska effekterna som uppstår, avgör effektiviteten hos alternativa alternativ för resursanvändning.

Baserat på syftena med vägkartläggning särskiljs följande typer av vägkartor:

• Företags färdplaner;
• Vetenskapliga färdplaner;
• Tekniska vägkartor;
• Mat färdplaner.

Alla typer av färdplaner representerar utvecklingen av en produkt, teknologi, vetenskaplig komponent i ett företag eller ett företag som helhet, och skapar en grafisk representation av olika alternativ för utveckling av ett objekt i tid och rum. Olika typer av färdplaner är inbördes relaterade och beroende av varandra, vilket är förknippat med behovet av att samtidigt redogöra för produkt-, teknologi-, industri- eller företagskomponenter.

Färdkartatyperna kategoriseras efter deras relevans beroende på specifika mål och tidsperioder. Relevanskriterier är baserade på mångsidigheten hos färdplanen; ju fler komponenter en färdplan innehåller, desto mer informativ är den för en organisation. Frånvaron av strikt reglering utmärker kartläggningsprocessen med en hög nivå av kreativitet, vilket gör det möjligt att göra färdplaner till ett enkelt, visuellt och anpassningsbart verktyg för att fatta ledningsbeslut.

I det inledande skedet av en organisations utveckling är det av särskild vikt att skapa en företagsfärdplan som inkluderar vetenskapliga, tekniska och produktaspekter. Nästa i betydelse är det vetenskapliga målet, som inkluderar tekniska komponenter och produktkomponenter. I framtiden behöver organisationen inte längre utveckla globala färdplaner, för i efterföljande utvecklingsstadier behövs endast koncentrerade metoder för organisatorisk ledning, som syftar till att forska om produktionsteknologier och produkter.

Den optimala formen av en färdplan är ett schema som ger svar på frågor om: exakt vad, hur, under vilken period och varför kommer att leda till att organisationens strategiska mål uppnås.

Tabell 2 - Fördelar och begränsningar med att använda färdplaner

Fördelar	Restriktioner
Ett bra verktyg för att samla in information, involvera alla experter i den kreativa processen att bygga upp den och sedan diskutera den.	Komplexitet, höga kostnader och utvecklingslängd på grund av behovet av kunskap inom många specifika områden inom förvaltningen.
Ett bra marknadsföringsverktyg för att analysera vilken produkt som har nyckelvärde för företaget.	Behovet av ett samordnat arbete av ett stort antal specialister från olika områden och förvaltningssfärer.
Visar vilka FoU-områden som är de viktigaste, vilka tekniska lösningar som kan utvecklas på grundval av dem, vilka lovande produkter som kan skapas som ett resultat och vilka sociala förändringar som kan uppstå som ett resultat.	Metoden kanske inte tar hänsyn till alla aspekter av de utvecklade lagren.
Låter dig bedöma marknadsutsikterna för produkter och möjligheten att gå in på nya marknader.	Metoden ger inget svar på frågan "vem ska göra allt detta och hur?"
Låter dig sätta tydligare och mer uppnåeliga mål.	Brist på nödvändig data, information och kunskap.
Låter dig identifiera prioriterade investeringsområden	En stor volym av aktuella uppgifter som inte tillåter dig att koncentrera dig på strategin.
Ett bra verktyg för att visualisera utvecklade strategier och planer och identifiera logiska inkonsekvenser och "luckor" som kanske inte syns i "slät" text.	Brist på en tydlig metod för att ta fram färdplaner.
Ett effektivt kommunikationsverktyg som förklarar företagets behov för sina anställda, ledning, kunder och alla intressenter, vilket gör att de kan inse att företaget kräver förändringar för att uppnå övergripande framgång, och för att delta i dessa förändringar.	Brist på utbildningslitteratur, seminarier och utbildningar inom området färdplaner.
	Etablerad praxis för planering i företaget.
Ger medarbetarna tydlig vägledning om vad de ska göra vid en förändring i miljön.
Designprocessen hjälper till att förbereda företagets anställda för de kommande förändringarna och bilda initiativteam.
Färdkartan involverar många företag, oavsett om de är konsortier eller bara samma bransch. På denna nivå är det genom färdplanen möjligt att gemensamt utveckla nya nyckelteknologier och produkter, vilket undviker onödig finansiering av samma forskningsområde.

För att övervinna begränsningarna och hindren för att använda färdplaner i organisationer, föreslår olika författare följande aktiviteter:

1. Skapande av en strategisk planeringsavdelning.
2. Skapande av organisatoriskt och regulatoriskt stöd för vägkartläggning inom organisationen
3. Utbildning av anställda på avdelningen för strategisk planering i vägkartläggning;
4. Skapande av ett strategiskt övervakningssystem.

De väletablerade planeringsmetoderna i organisationer kan också hänföras till hindren för införandet av vägkartläggning, som orsakas av konservatism och avsaknaden av en allmänt accepterad metodik för vägkartläggning.

Tabell 3 - Universell metod för att bygga vägkartor

	aktivitet
1. Stadiet för problemdefiniering och strategisk målsättning	Identifiera problemet som ska lösas; Objektivt belägg för hur brådskande problemet är; Utformning av strategiska mål Objektiv motivering av lönsamheten av att uppnå strategiska mål
2. Stadium av tillhandahållande	Skapande av en arbetsgrupp, val av ledare; Materiellt stöd för gruppen; Reglering av gruppens arbete; Se till att gruppen har tillgång till all information den behöver i organisationen.
3. Stadium för insamling av information	Analys av kundbehov; Analys av listan över tillgängliga och nödvändiga resurser; Analys av möjliga teknologier för att skapa en produkt eller tillhandahålla en tjänst; Analys av möjliga alternativ för tillverkade varor eller tillhandahållna tjänster.
4. Stadiet för att utveckla information	Utnämning av en specifik lista över tillgängliga resurser; Definition av specifik teknik; Tilldelning av specifika tillverkade produkter eller tjänster som tillhandahålls; Allokering av målmarknadssegment; Fastställande av specifika typer av kunder;
5. Stadium av grafisk design	Arrangemang av färdplanselement i viktordning; Skapande av kedjor, nämligen: upprätta kopplingar mellan element som visar vilka resurser, med hjälp av vilka teknologier, skapar de en viss produkt, som i sin tur riktas till ett specifikt marknadssegment för en specifik köpare, och vilken typ av strategiskt mål hela denna process implementerar.
6. Stadium av presentation till ledningen
7. Diskussionsstadium	Att lyfta fram de positiva och negativa sidorna av varje kedja; En ungefärlig definition av indikatorerna för fördelarna med att uppnå varje mål, i värdetermer.
8. Stadium av gemensamt beslutsfattande	Att lyfta fram en eller flera kedjor som de mest effektiva metoderna för att uppnå strategiska mål.

Baserat på den utvecklande yttre miljön, i den algoritm som föreslås av metodiken, kan förändringar göras i de stadier och aktiviteter som mest effektivt kommer att bygga en färdplan i förhållande till en specifik organisation.

Kärnan i att skapa projektportaler är att organisera ett elektroniskt utrymme som låter dig spåra framstegen för ett specifikt projekt i realtid, samt att utföra elektronisk dokumenthantering för projektet. Det vill säga, projektportalen är ett effektivt system för att lagra och komma åt intern företagsinformation som krävs för projektledning och projektkommunikation av absolut alla projektdeltagare. Schemat för interaktion mellan projektdeltagare genom projektportalen visas i figur 2.

Ris. 2. Schema för interaktion mellan projektdeltagare genom projektportalen

Projektportalen innehåller en lista över genomförda program, som består av projekt. Inom varje projekt finns en färdplan som är uppdelad i 3 scenarier: optimistisk, optimal och pessimistisk. Vart och ett av scenarierna förutsätter sin egen kedja av projektgenomförande.

Varje projekt startar i bästa scenario, eftersom input till projektet alltid är känt. Allt eftersom projektet fortskrider kan scenarierna förändras i takt med att riskhändelser inträffar och deras resultat.

När man planerar en färdplan för genomförandet av ett projekt måste alla scenarier planeras noggrant, nämligen: vilka initiala data som finns i projektet; vilka riskhändelser som kan inträffa när projektet genomförs, och vilka är deras konsekvenser; vilka åtgärder som bör följas efter att en viss riskhändelse inträffat; och vad blir resultatet. Som själva genomförandet av projektet är dess scenario markerat med rött. Ett grafiskt exempel på en projektfärdplan visas i figur 3.

Ris. 3. Färdplan för projektet

Huvuddelarna i färdplanen är:

• Början av processen;
• Riskhändelse;
• Handling;
• Resultatet av processen.

Generellt sett bör varje del av färdplanen innehålla initiala dokument, eller andra objektiva grunder, på grundval av vilka ett förvaltningsbeslut tas fram. I synnerhet: elementet "Processstart" innehåller information om tillgängliga resurser i början av projektet; "Riskhändelse" innehåller information om de scenarier som måste tillämpas när en risk inträffar; "Action" innehåller teknologier och metoder; Elementet "Process Result" innehåller information om projektets slutprodukt.

Detta system låter dig centralisera systemet för att fatta ledningsbeslut, bli av med förvrängning av information och bilda arbetsflödet för projekt. Baserat på redan implementerade projekt kan du också skapa en standardfärdplan när du implementerar liknande projekt, detta kommer att avsevärt förenkla processen för att uppnå strategiska mål inom organisationen.

Idag, inom statliga myndigheter, börjar projektledningsmetoder precis att införas. Vägkartläggning baserad på systemet med projektportaler måste också införas i systemet för interaktion mellan statliga organ. Denna innovation kommer att underlätta interaktionsprocessen vid genomförandet av identiska projekt, kommer att minska både arbetskostnader och följaktligen materialkostnader. Enligt författaren kommer det omfattande införandet av projektportaler baserade på vägkartläggningsmetoden att skapa en bas av projekt inom olika verksamhetsområden.

Projektportalen låter dig effektivt lösa organisatoriska, kommunikations- och andra uppgifter relaterade till administrationen av organisationens projektaktiviteter, samt öka effektiviteten och aktualiteten i ledningsbeslut. Projektportalen är en innovativ metod för interaktion mellan ämnena för alla aktiviteter, vilket ökar effektiviteten i denna interaktion.

Sammanfattningsvis av allt ovan är det nödvändigt att dra slutsatsen att vägkartläggning är en effektiv metod som används för organisationsutveckling, på grundval av vilken ledningsbeslut utvecklas och implementeras. Denna metod är för närvarande inte allmänt populär, eftersom majoriteten av ledningspersonalen försöker använda väletablerade förvaltningsmetoder och, på grund av sin konservatism, inte betraktar vägkartläggning som en effektiv förvaltningsmetod.

Litteratur

1. Forskningsmetoder [elektronisk resurs]. URL: http://s21.ozersk.chel.fcior.edu.ru/nd/poisk/metod_issled.htm (behandlingsdatum 2014-02-20)
2. Khvoschin A.A. Socioekonomisk prognos. Handledning. Tyumen: Tyumen State University Publishing House, 2007.
3. Vägkartläggningsteknik [elektronisk resurs]. URL: http://www.unido.org/fileadmin/import/16963_TechnologyRoadmapping.pdf (åtkomstdatum 23.02.2014)
4. Lidin K.L. Olika byggvägkartor. Irkutsk. 2006.
5. Dzhemala M. Corporate "road map" - En innovativ metod för kunskapshantering i ett företag // Russian Management Journal. 2008. Volym 6. Nr 4. S. 149-168.
6. Manchulyantsev O.A., Pavlycheva E.Yu., Krauzova E.N., Tkacheva A.V. Roadmaps of Russian Business: Analytical Research Report. M .: Open Innovation Inc. 2012.64 sid.
7. SWOT.-analys [elektronisk resurs]. URL: swot-analysis.ru (åtkomstdatum 2014-03-03)
8. Brainstorming-metod [elektronisk resurs]. URL: http://www.metodolog.ru/00072/00072.html (behandlingsdatum 2014/03/10)
9. Peregudov F.I., Tarasenko F.P. Introduktion till systemanalys. M .: Högre skola, 1989.
10. Målen för företagsledning [elektronisk resurs]. URL: http://univerlib.ru/page/23-cely-v-upravlenii-3262.html (åtkomstdatum 03/10/2014)

Bibliografi

1. Forskningsmetoder. URL: http://s21.ozersk.chel.fcior.edu.ru/nd/poisk/metod_issled.htm (åtkomstdatum 2014-02-20)
2. Hvoshchin A.A. Socioekonomisk prognos. Kurslitteratur. Tyumen .: Tyumen State University Publishing House, 2007.
3. Vägkartläggningsteknik. URL: http://www.unido.org/fileadmin/import/16963_TechnologyRoadmapping.pdf (åtkomstdatum 23.02.2014)
4. Lidin K.L. Mångfalden av färdplansdesign. Irkutsk. 2006.
5. Jemala M. Corporate "road map" - innovativ metod för kunskapshantering i företag // Russian Management Journal. 2008. Vol. 6. Nr 4. S. 149-168.
6. Manchulyantsev O.A., Pavlycheva E. Yu., Krauzova E.N., Tkacheva A.V. Vägkartor för ryskt företag: analytisk rapport om forskning. M .: Open Innovation Inc. 2012.64 sid.
7. SWOT-analys. URL: swot-analysis.ru (åtkomstdatum 2014-03-03)
8. Brainstorming-tekniker. URL: http://www.metodolog.ru/00072/00072.html (åtkomstdatum 2014-10-03)
9. Peregoudov F.I., Tarasenko F.P. Introduktion till systemanalys. M .: Högre skola, 1989.
10. Målen för företagsledning. URL: http://univerlib.ru/page/23-cely-v-upravlenii-3262.html (åtkomstdatum 03/10/2014)

Färdkarta som ett verktyg för organisationsutvecklingsledning

Syfte. Granskning av innehållet i vägkartläggningsmetoden, dess tillämpning och effektivitet i moderna organisationer.

Metoder. De unga yrkesverksammas medvetenhet om färdplanerna analyseras; fullständigheten av vägkartläggning som ett verktyg för ledningsbeslut och organisationsutveckling i motsats till andra verktyg identifieras.

Resultat. De grundläggande fördelarna med vägkartläggning som metod för projektledning avslöjas. Omfattningen av färdplanerna i moderna organisationer identifieras.

Vetenskaplig nyhet. Universella metoder för att skapa vägkartor utarbetas. En ny metod för att kartlägga applikation på basis av vägdesignportaler avslöjas.

Nyckelord: